农机市场阶段性调整 企业要获救需凭借自身 —— 文章正文2018-07-18

今年以来，农机市场呈现出深度结构性调整趋势。农机企业、经销商承受着来自市场机遇与挑战的双重压力。市场竞争实践再次证明，竞争主体往往不是被竞争对手所打到，而是常常被自身理念所限制。

　　中国农机市场由传统的中高速增长进入到增速调整、动能转换的新常态，转型升级成为有质量发展的主要动力。当前的市场竞争更趋多样化、复杂化，呈现出行业深度洗牌的前兆。今年1-10月份，大中拖、收获机等主导产品下滑幅度分别达到25%、26%左右，多家农机传统企业、经销商销量出现下滑。

　　周期性、结构性多种因素叠加，市场呈现出明显的阶段性特点。

　　一是部分原材料涨价，重构产销协同。供给侧结构性改革背景下的去产能加速，环保力度升级、举措落地将限制现阶段环保不达标企业的产能释放，促进不合规企业的产能退出。农机企业原有的供应链被打破，原材料供应趋紧主机企业需求节拍同步趋增，新的供应体系快速重构，确保实现新的产销平衡。

　　二是企业促销加剧，市场需求震荡。受农机补贴总额下降、部分产品单台机型补贴金额降低、国二产品严重透支、一些区域用户种粮收益降低等各种因素影响，部分用户购机能力和购买意愿降低。农机企业为完成全年经营目标，从年初就开始实施大力度、广范围的产品促销，拼抢市场机会，个别产品甚至出现制造成本和销售价格倒挂的现象。尽管大中拖及其配套农机具、收获机械同比出现相应幅度的下滑，130马力以上大马力拖拉机、喂入量7kg/s以上小麦收呈现较好的发展趋势;动力换挡、动力换向拖拉机及纵轴流收获机械保持刚性需求，成为驱动市场发展、产业转型的亮点。

　　三是部分企业经营利润降低，短期发展出现挑战。市场竞争加剧，企业促销力度加大、原材料涨价双重因素造成农机企业制造成本上升、销售价格降低，企业发展能力降低。一些经销商面临要么采取降价促销的方式实行价格战，要么面临库存居高不下、资金周转困难的难题，市场开拓、售后服务等能力明显降低，出现渠道经销重点转移、变革现象。

　　农机产业升级，新旧动能的切换也在加速，产业发展的周期性、市场调整的阶段性同时面临、相互叠加。市场表现出的阵痛是暂时的，未来前景继续看好。农机行业每次产业转型升级都有一批规模领先、技术领先的企业因跟不上产业升级要求的资源调整、能力提升、理念创新步伐而失去领先优势。拖拉机行业从小四轮、中轮拖、大轮拖每一次产业升级，都有一批领先的企业在行业内消失，尤其是上世纪90年代有多家年产销量超过10万台的小四轮企业在产业升级中消失;收获机械最典型的水稻收获机，从单滚筒、双滚筒、纵轴流产品升级规律可以看出，每次产业升级都有传统优势企业已经被新兴企业完全代替，产业格局得到彻底洗牌。在目前制造成本上升、销售价格震荡、市场形势低迷的情况下，农机企业要获取产业升级中的先发优势，必须转变发展理念，抛弃传统思维，融入新的发展业态，跟上产业新的发展趋势。

　　第一市场竞争由传统产品竞争向农业装备方案竞争转变。农机企业在转变过程中不但要防范灰犀牛，更要规避黑天鹅。从市场发展可以看出，单一产品不再是营销的主角，整体农业装备解决方案成为主流。随着土地不断集中，农业产业化组织、农机合作社等逐渐成为购买主体，由传统的耕种管收单项产品需求向产前、产中、产后系列产品全套农业装备需求发展。从产业发展看，传统优势制造资源有可能成为产业升级的障碍，要及时进行优化存量和改造升级，重构优势制造链。尤其是传统企业不能固步自封、陶醉过往，需要借鉴产业升级规律，越是船大越要提前部署，避免出现系统性、结构性风险。一些新兴农机企业，由于资源负担较轻，快速优化行业资源，短期内取得了较好的竞争优势，改写了自身的产业位势。从技术需求看，产业升级背后的支持因素不是简单的以新替旧，更多的是一种扩展、延伸与渐进的过程，是政府扶持、市场促进、用户需求的综合表现。企业要加快成为创新的主体，通过工艺创新、管理创新和成功的商业运作，朝着高端、智能、绿色方向发展，突破制造业发展的瓶颈和短板，使新技术快速成为品质领先的竞争优势。

　　第二渠道建设由传统坐商竞争向行销模式竞争转变。企业竞争失败的首要风险就是经销商被主要竞争对手打败，加强经销商建设成为企业首要任务。一是加快经销模式转换。一招鲜吃遍天的传统竞争时代已经成为过去，酒香更怕巷子深。在“互联网+”和大数据的时代，企业必须转变思维，秉承以客户为导向，主动研究市场变化，加快实现坐商向行销体系的转变，同时，加强电商建设，为客户获取信息乃至购买提供更多途径。二是提高经销商盈利能力。经销商不赚钱再好的品牌也不可能形成忠诚度。受多种因素影响，经销商利润犹如盛饭，看似一碗、实则多粒。无利不早起，经销商可以吃一次亏，不可能长期做赔本的买卖。一味追求业绩瀑布揠苗助长的结果，会导致产品库存居高不下、回款困难，现金流紧张。三是加强双方融合。农机企业和经销商既面临共同参与市场竞争的合作，也面临相互适应的融合，双方是平等的主体。农机企业、经销商应协同优化双方的资源、能力，提高经销商竞争素质，积极完成企业合理目标的刚性竞争。尤其是市场低迷情况下，渠道拆分、合并要充分考虑未来发展，避免出现一方强势主导，出现渠道管理的骨米诺效应。

　　第三、销售方式由传统价格主导向价值引领竞争转变。市场竞争最可怕的不是群狼，而是隐藏其中的幼虎。有别于传统的市场营销，市场竞争正由短期的价格竞争向持续的价值竞争转变，用户对价值的需求逐步超越了价格需求。一是提高产品制造能力。提高产品质量能力和在线检测水平，保证产品质量及可靠性。现在的新兴企业或新品牌企业多数已经不再是传统的拼装型、地摊式企业，个别企业起步标准很高，设备制造系数甚至领先于行业主要传统企业。如北部一家农机具企业，拥有多台价值千万的加工设备，据调研，一台设备的价格就相当于不少同类企业的全部固定资产。一旦企业资源得到充分利用和优化，就具有和国外同类企业同台竞技的能力，具备改写自身行业格局的素质。二是加强机艺融合。改变传统的一个机型卖全国、区域产品验证不足的模式，围绕区域种植模式升级，加快推进机艺融合。开展分区域、分作物农机农艺条件下的产品验证、改进和制造，满足用户不同工况条件下的农田作业，全面提升产品农机农艺融合能力。围绕东北区域旱田垄作及复合机具作业、冬麦区旱田平作及复合机具作业等区域需求，坚持产品研发、改进与区域农艺转变、升级同步，切实提高产品的适应性、可靠性，为用户提供最具价值的产品。三是实现价值增值。围绕用户现实需求，在全程机械化价值环节、发展导向方面体现农机产品效率、效益，培育个性化、差异化综合竞争优势。围绕农作物生长全周期提供系统农业装备解决方案;立足农业装备作业全程需求，按照用户的要求提供个性化产品、保姆式一揽子售后服务，全面发挥出企业的价值。

　　第四促销方式由传统促销为主向客户关系管理转变。现在的市场竞争风险首先不是被竞争对手所取代，而是被传统客户所抛弃。为此，促销不能成为竞争的法宝，只能是短期的一种竞争补充。一是加强客户资源维护。市场低迷仍能保持销售优势的企业，多是加强客户关系建设的企业。

　　据调研，部分农机企业客户数据资源常态化建立、分析滞后于竞争需要，需要尽快建立起支撑企业营销的客户管理平台。建立健全企业客户资源数据库，丰富、完善现有、潜在客户资源。能够对客户数据进行全业态分析、多维度研究，分析机会、把握机遇、改进不足，不断满足客户价值。二是加快推进客户管理。实施流程再造，以制度、流程重构分层次、多纬度的客户关系管理。由企业主要领导、区域主管、一线营销人员分工协作，加强农业产业化组织、农机合作社、家庭农场、农机大户等客户关系建设，密切双方关系，提升购买倾向和意愿，持续开展对等关系维持，努力留住企业忠诚客户、开发意向客户、影响潜在客户，不断强化客户关系建设。三是帮助客户成就价值。单一产品竞争企业更注重以让利为主的短期促销，随着全套农业装备价值竞争的出现，真正赢得客户长期忠诚显得更加重要。任何让用户感觉受到伤害的促销等市场行为都有可能让企业多年付出付之东流。做农机销售既要懂农机更要懂用户，需要动态掌握客户的需求、意愿、担心等状况，做到早识别、早预警、早发现、早处置，帮助用户解决购机需求、农田作业、售后服务等困难，处处使顾客感到方便、满意。

　　剩者为王，强者恒强。农机行业仍是朝阳行业，农机市场尚未达到峰值，峰值不排除会出现在第二个黄金十年机遇期。发展理念不是一日形成的，实现发展目标也不会一蹴而就，要遵循客观规律，稳扎稳打，创新驱动。企业要发展，要集中优势资源、发展能力，形成差异化优势，全面提升竞争力。时光流逝，面向未来能够摆渡的只有企业自身。